Gastbeitrag: Schafft nicht das Mitarbeitergespräch ab – schafft das schlechte Gespräch ab

Die jährlichen Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter scheinen oft nicht zu wirken – manche wollen sie deswegen abschaffen. Doch ein Experiment zeigt eine bessere Lösung

Julian Kirchherr, Antoinette Weibel und Cawa Younosi haben an dieser Stelle einen klugen Aufruf formuliert: #NoFeedback. Ihre Kritik trifft einen wunden Punkt, denn das jährliche Feedback-Ritual, in dem eine Führungskraft einer anderen Person den Spiegel vorhält und eine Note überreicht, scheint oft nicht zu wirken und kann vielleicht manchmal sogar Schaden anrichten. Dem ist wenig hinzuzufügen.

Aufhorchen lässt allerdings der Satz, mit dem die Autoren schließen, ihr Aufruf sei „kein Aufruf dazu, dass man nicht mehr über Leistung spricht“. Hier möchte ich anschließen, denn die eigentliche Frage ist nicht, ob über Leistung gesprochen wird, sondern wie. Und dazu gibt es kausale Evidenz, die in der Debatte bisher kaum vorkommt.

Gemeinsam mit Kathrin Manthei und Dirk Sliwka habe ich ein randomisiertes Feldexperiment in einer großen deutschen Einzelhandelskette durchgeführt, das in der renommierten Fachzeitschrift „Management Science“ erschienen ist. In 224 Filialen haben wir zwei HR-Instrumente miteinander verglichen, nämlich regelmäßige Gespräche über Leistung und einen finanziellen Leistungsbonus.

Gespräche steigerten Gewinn

Die Gespräche waren dabei bewusst schlicht gehalten. Alle zwei Wochen setzten sich Vorgesetzte mit den Filialleitungen zusammen und gingen drei Fragen durch: Was haben Sie konkret getan, um die Filiale profitabler zu machen, welche Probleme sind aufgetreten, und was nehmen Sie sich bis zum nächsten Mal vor? Es ging also nicht um eine Benotung und auch nicht nur um den Rückspiegel auf vergangene Fehler, sondern um konkrete Maßnahmen und nächste Schritte.

Das Ergebnis war recht eindeutig. Diese Gespräche steigerten den Gewinn der Filialen um etwa sieben Prozent, während der finanzielle Bonus allein keinen messbaren Anstieg bewirkte. Reden über Leistung schlug also das Bezahlen für Leistung.

Am aufschlussreichsten war für mich aber ein dritter Befund, mit dem wir so nicht gerechnet hatten. Eigentlich hatten wir erwartet, dass Gespräch und Bonus zusammen am besten wirken. Dass sie sich gegenseitig bestärken. Tatsächlich trat aber das Gegenteil ein, denn sobald zum Gespräch ein Bonus hinzukam, verpuffte der positive Effekt der Gespräche vollständig.

Um zu verstehen, woran das liegt, haben wir die Gesprächsprotokolle ausgewertet. Ob es einen Bonus gab oder nicht, änderte kaum etwas daran, wie viele Maßnahmen die Filialleitungen berichteten, aber es änderte sehr viel daran, wie offen sie über Probleme sprachen. Ohne Bonus nannten sie fast dreimal so viele Probleme pro Gespräch. Mit Bonus erwähnten 60 Prozent über die gesamte Laufzeit hinweg kein einziges Problem, während es ohne Bonus nur 22 Prozent waren.

Man kann sich das an einem Beispiel vorstellen: Eine Filialleiterin fällt auf, dass die Wursttheke regelmäßig zu spät bestückt wird und ihr deshalb die umsatzstarke Mittagskundschaft wegbricht. Das ist kein Versäumnis, das sie allein lösen kann, denn es hängt an der Belieferung und am Schichtplan, also bräuchte sie ihren Bezirksleiter dafür. Ohne Bonus spricht sie es im Gespräch an, weil ein offen benanntes Problem schlicht zeigt, dass sie ihren Laden im Griff haben will. Bekommt sie aber einen Bonus auf den Filialgewinn, fürchtet sie womöglich, dass genau dieses Eingeständnis als Ausrede gelesen wird, als Versuch, die schwache Zahl auf die Logistik abzuwälzen. Also sagt sie nichts und versucht, es selbst zu lösen, und die Mittagskundschaft bleibt weg.

Sobald am Gespräch Geld hängt, will niemand mehr über Probleme reden

Genau dieses Schweigen kostet am Ende die Leistung, und das lässt sich auch zeigen: Beschränkt man die Auswertung auf jene Gespräche, in denen überhaupt Probleme zur Sprache kamen, verschwindet der schädliche Effekt des Bonus.

Die Autoren des #NoFeedback-Aufrufs setzen auf psychologische Sicherheit als Bedingung für gute Gespräche, und unser Experiment zeigt, wie handfest das gemeint ist. Sobald an einem Gespräch unmittelbar Geld hängt, sinkt die Bereitschaft, ehrlich über Probleme zu reden. Sicherheit ist insofern nicht nur eine Frage der Kultur, sondern auch der Anreize, die man daneben stellt.

Was heißt das für die Praxis? Ein schlechtes Leistungsgespräch ist eines, in dem ein Formular abgearbeitet wird, in dem es eigentlich um die Note für die Bonusrunde geht und in dem am Ende nur Erfolge präsentiert werden. Ein gutes Gespräch klärt dagegen Erwartungen, macht Probleme sichtbar und vereinbart konkrete nächste Schritte, ohne dass am Ergebnis sofort das Gehalt hängt. Es lebt, und das haben wir gezeigt, davon, dass jemand sagen darf, was nicht funktioniert.

Die Lehre ist also nicht, weniger über Leistung zu sprechen, sondern besser. Wer das Mitarbeitergespräch ganz abschafft, wirft möglicherweise genau das Instrument weg, das wirkt und obendrein wenig kostet. Schafft also nicht das Gespräch ab, sondern das schlechte.