{"id":6148,"date":"2026-05-29T11:27:57","date_gmt":"2026-05-29T09:27:57","guid":{"rendered":"https:\/\/meiser-tv.de\/wirtschaft\/wie-der-duty-free-haendler-heinemann-krisen-und-kriege-spuert-podcast-37450814-html\/"},"modified":"2026-05-29T11:27:57","modified_gmt":"2026-05-29T09:27:57","slug":"wie-der-duty-free-haendler-heinemann-krisen-und-kriege-spuert-podcast-37450814-html","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/meiser-tv.de\/en\/wirtschaft\/wie-der-duty-free-haendler-heinemann-krisen-und-kriege-spuert-podcast-37450814-html\/","title":{"rendered":"Podcast: Wie der Duty-Free-H\u00e4ndler Heinemann Krisen und Kriege zu sp\u00fcren bekommt"},"content":{"rendered":"
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Eine Milliarde Umsatz allein am Flughafen Istanbul \u2013 der Chef von Gebr. Heinemann spricht im Podcast \u00fcber das Duty-Free-Gesch\u00e4ft in Krisenzeiten und Impulsk\u00e4ufe f\u00fcr 40.000 Euro<\/p>\n<\/div>\n

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Im Jahr 1879\u00a0gr\u00fcnden die Br\u00fcder Carl und Heinrich Heinemann in Hamburg eine Handelsfirma, die Schiffe\u00a0mit Tabak und Weinbrand beliefert. Aus den bescheidenen Anf\u00e4ngen ist heute ein globales Unternehmen geworden, das mehr als 9000\u00a0Menschen besch\u00e4ftigt. Gebr. Heinemann betreibt Shops an Flugh\u00e4fen auf der ganzen Welt. 2025 lag der Umsatz bei 4,7 Mrd. Euro<\/em><\/p>\n

Herr Heinemann, Ihr Unternehmen betreibt Shops an mehr als 150 Flugh\u00e4fen weltweit. Was kaufen Menschen, wenn sie fliegen?<\/strong>
MAX HEINEMANN: Das ist zum einen ganz klassisch der LTC-Bereich, also liquor, tobacco, confectiontary, wenn wir Schnaps, Tabak und S\u00fc\u00dfigkeiten mal verdenglischen. Zum anderen Parfum und Kosmetik. Dieser Bereich w\u00e4chst deutlich schneller als der erste, weil es vor allem in der j\u00fcngeren Generation den Beauty-Trend gibt.\u00a0<\/p>\n

Kommen gesellschaftliche Trends wie der, dass in Deutschland zum Beispiel weniger Alkohol getrunken und geraucht wird als fr\u00fcher, also direkt bei Ihnen an?<\/strong>
Wir sehen diese Trends, aber sp\u00fcren sie nicht in Ans\u00e4tzen so stark, wie das im herk\u00f6mmlichen Handel der Fall ist. Das hat etwas mit der Psychologie des Moments und des Einkaufens zu tun. Bei uns werden sehr viele Mitbringsel gekauft. Exklusive Whiskys spielen eine wichtige Rolle oder Marken, die auf Social Media besonders stark sind.\u00a0<\/p>\n

K\u00f6nnen Sie von<\/strong>besonders extravaganten oder exklusiven Eink\u00e4ufen erz\u00e4hlen?<\/strong>
In Frankfurt haben wir gerade einen japanischen Whisky aus dem Suntory-Haus verkauft, der sich um die 40.000 Euro die Flasche bewegt. Das ist nat\u00fcrlich kein Massengesch\u00e4ft. F\u00fcr uns ist es wichtig, so etwas \u00fcberhaupt im Sortiment zu haben. Wir suchen nach Exklusivit\u00e4ten und hatten auch schon Weine von Chateau Mouton Rothschild von 1945, die wir ersteigert haben, um sie bei uns in der Auslage zu haben. Sie wurden tats\u00e4chlich auch gekauft.\u00a0<\/p>\n

In welchen L\u00e4ndern wird denn besonders exklusiv eingekauft? Und wo sind die Kundinnen und Kunden eher sparsam?<\/strong>
Bis vor zwei, drei Jahren haben die chinesischen Kunden mit Abstand am meisten ausgegeben. Da lag der Durchschnittsbon um die 120\u00a0Euro. Das hat sich aber schlagartig ge\u00e4ndert. Wir sprechen von der Consumer Bubble, die auf der Seite des chinesischen Marktes geplatzt ist. Man kann das auch als Reifegrad oder Evolution verstehen. Zum einen reisen die Chinesen heute weniger, zum anderen geben sie nur noch ungef\u00e4hr die H\u00e4lfte aus. Damit sind wir bei 60 Euro. Damit liegen die Chinesen aber immer noch mit an der Spitze. Der deutsche Kunde liegt \u00fcbrigens bei 2,50 Euro. Das ist dann die Wasserflasche f\u00fcr den Flug. Sie ist in Hamburg zum Beispiel der am besten laufende Artikel.\u00a0<\/p>\n

Neben den L\u00e4den an Flugh\u00e4fen hat Gebr\u00fcder Heinemann weitere Standbeine. Sie betreiben an den Airports zum Beispiel auch Boutiquen f\u00fcr Modefirmen wie Herm\u00e8s oder Bulgari sowie auch Shops auf Kreuzfahrtschiffen.<\/strong>
Erstens ist da der Einzelhandel, zweitens der Gro\u00dfhandel. Da kommen wir historisch her. Das sind die beiden S\u00e4ulen unseres Gesch\u00e4fts. Im Endeffekt sind wir ein Logistikspezialist. Mit \u00fcber 72 Prozent sind die Flugh\u00e4fen das, was unseren Umsatz treibt. Dazu kommen rund 220 Bordershops, also Gesch\u00e4fte an Grenz\u00fcberg\u00e4ngen, und das Inflightgesch\u00e4ft. Gr\u00f6\u00dfter Kunde ist hier Ryanair. Die haben ein Gesch\u00e4ftsmodell, bei dem das Duty-Free-Gesch\u00e4ft eine sehr tragende Rolle spielt. Dann gibt es noch die Shops auf Cruise Lines und F\u00e4hren, die wir betreiben. Fr\u00fcher waren Butterfahrten unser Kerngesch\u00e4ft, das haben wir weiterentwickelt. Es war deutlich vor meiner Zeit, aber die Geschichten sind nat\u00fcrlich lustig, wie sich ein bestimmtes Klientel aufgemacht und sich, vorsichtig gesagt, unterwegs ordentlich einen reingeknallt hat. Die hatten sehr viel Spa\u00df. Das gibt es heute in der Form nicht mehr ganz so ausgelassen.\u00a0<\/p>\n

Sowohl auf Kreuzfahrtschiffen als auch am Flughafen kommen die Menschen automatisch an Ihren Shops vorbei oder m\u00fcssen sogar hindurchlaufen. Ist es Ihre Spezialit\u00e4t, Leute in einem Moment abzufangen, in dem sie eigentlich gar nichts kaufen wollen \u2013 sie dann aber doch dazu zu bringen?<\/strong>
Es ist nat\u00fcrlich ein gro\u00dfes Impulsgesch\u00e4ft. Ich w\u00fcrde gar nicht davon sprechen, dass die Leute nicht einkaufen wollen. Ich glaube eher, dass sie nicht wissen, ob sie es wollen. Nat\u00fcrlich muss eine unserer gr\u00f6\u00dften Spezialit\u00e4ten der Begr\u00fc\u00dfungs- und Verkaufsprozess sein. Am Ende hat alles, was unseren Umsatz ausmacht, immer damit zu tun, wie gut wir am Ende auf den Fl\u00e4chen verkaufen. Es geht also darum, genau diesen Moment abzupassen und das auch hinzubekommen.<\/p>\n<\/p>\n

Wie funktioniert das?<\/strong>
An jedem Flughafen anders. Man kann da sehr wenig verallgemeinern. Wir haben Flugh\u00e4fen, die gro\u00dfe Umschlagpl\u00e4tze sind, zum Beispiel Istanbul und Frankfurt. Dann haben wir aber auch Zubringerairports wie Hamburg oder D\u00fcsseldorf. Die haben auf der einen Seite weitaus mehr zu k\u00e4mpfen, auf der anderen Seite sind sie auch ein St\u00fcck weit transaktional. Da kann man jetzt nicht das gr\u00f6\u00dfte Feuerwerk erwarten. Der Kunde braucht da eher Schnelligkeit und Abfertigung. Dort k\u00f6nnen wir mit Selfservice-Kassen arbeiten. An anderen Airports geht es um Entertainment und Exklusivit\u00e4ten. Wenn der Flughafen alles bietet, um eine Luxusdestination zu sein, wie zum Beispiel Istanbul, dann m\u00fcssen wir darin Experte sein. Es gibt keine Formel, die f\u00fcr alle passt. Wo wir sind, sind wir deutsch, sind wir skandinavisch, sind wir t\u00fcrkisch.\u00a0<\/p>\n

Der Flughafen Istanbul ist f\u00fcr Sie ein sehr wichtiger Standort. Was macht ihn so besonders?<\/strong>
In der T\u00fcrkei sind wir schon sehr lange und haben dort Erfahrungen am ehemaligen Flughafen Atat\u00fcrk mit lokalen Partnern gesammelt. Der neue Flughafen, der Atat\u00fcrk abgel\u00f6st hat, spielt allein schon wegen seiner Gr\u00f6\u00dfe eine besondere Rolle. Er ist einer der gr\u00f6\u00dften Flugh\u00e4fen, die es weltweit gibt. Mit der Ausschreibung ging damals einher, dass wir in die Entwicklung und den Bau des Flughafens mit investiert haben. Wir haben dort einen Vertrag f\u00fcr das Center-Management und k\u00fcmmern uns au\u00dfer um Essen und Trinken um alles, was nach Einreise und Security-Kontrolle passiert. Wir managen 56.000 Quadratmeter. Darunter fallen unsere eigenen Duty-Free-L\u00e4den, aber auch Lizenzshops, zum Beispiel von Cartier oder Louis Vuitton. Allein am Flughafen in Istanbul machen wir eine Milliarde Euro Umsatz. Das klingt f\u00fcr viele absurd. Aber es ist einfach ein wirklich gut gemachter, sehr effizienter Umschlagplatz, der bis ins Detail geplant ist.<\/p>\n

Geopolitik spielt f\u00fcr Gebr\u00fcder Heinemann sicher eine gro\u00dfe Rolle. Wie sehr sp\u00fcren Sie die Krisen und Kriege der Welt und die Unsicherheiten des Reisemarktes?<\/strong>
Die sp\u00fcren wir sehr. Geopolitik hatte immer einen gro\u00dfen Einfluss auf unser Gesch\u00e4ft.\u00a0Das muss nicht immer nur negativ sein, je nachdem, wie sich Dinge verschieben. Wir denken in Szenarien: Welche Hypothesen stehen im Raum? Was k\u00f6nnte passieren? Davon leiten wir ab, wie viel Risiko wir damit eingehen, einen Standort aufzubauen. Wenn wir auf den Mittleren Osten schauen, h\u00e4tte man wahrscheinlich schon sagen k\u00f6nnen: Es kann mal so passieren, wie es nun gekommen ist. Aber wir sind am Ende des Tages auch nur Menschen \u2013 und hoffen, dass es eben nicht passiert.<\/p>\n

Wie wichtig ist der Mittlere Osten f\u00fcr Sie?<\/strong>
Wir haben vor drei, vier Jahren mehr investiert im Mittleren Osten und ein Office in Dubai er\u00f6ffnet, wie so viele andere auch. Wir haben unser Gesch\u00e4ft mit Afrika ein bisschen mehr dar\u00fcber geschoben, weil viele unserer Kunden den gleichen Weg eingeschlagen haben. Viele in der Branche glauben, dass Istanbul der gro\u00dfe Gewinner ist, weil sich Transits verschieben. Das sehen wir so nicht. Istanbul ist vielleicht insofern ein Gewinner, weil es einigerma\u00dfen stabil geblieben ist.\u00a0<\/p>\n<\/p>\n

Wie reagieren Sie auf die Krisen in Nahost und ihre Folgen?<\/strong>
Wir spielen Szenarien mit Kerosinknappheit durch und mit Flugzeugen, die am Boden bleiben, was wir ja schon sehen. Wir besch\u00e4ftigen uns mit Fragen wie: Wie laufen die Lieferungen von Roh\u00f6l? Wie lange h\u00e4lt der Vorrat? So etwas haben wir uns vorher nicht in Ans\u00e4tzen gefragt. Jetzt m\u00fcssen wir uns auf solche Szenarien vorbereiten.<\/p>\n

Welche konkreten Folgen sp\u00fcren Sie jetzt schon?<\/strong>
Der superschnelle, erste Effekt ist: Alles ist teurer. Fliegen ist teurer, es gibt weniger Flugzeuge. Alle sagen: Aber die Flugzeuge sind doch alle voll. Aber die sind alle voll, weil es halt weniger gibt. Das ist strategisch so gespielt, damit immer noch alles nach Friede, Freude, Eierkuchen aussieht. Der beruhigende Teil ist: Es fliegen trotzdem viele Menschen. So oder so suchen sich Leute ihre Wege von A nach B. Aber je teurer alles wird, desto mehr sp\u00fcren wir es nat\u00fcrlich im Durchschnittsbon in unseren L\u00e4den. Die Wasserflasche geht immer, das ist klar. Aber der der Rest wird schon stark beeinflusst.<\/p>\n

Wie sehr besorgt Sie das Thema Kerosinknappheit? Reicht das Kerosin \u00fcber den Sommer in Deutschland?<\/strong>
Da fragen Sie etwas, was kein anderer bisher beantworten konnte. Ich glaube im Moment nicht, dass wir das Risiko einer grunds\u00e4tzlichen Kerosinknappheit haben. Es wird trotzdem nicht einfacher. Es ist nicht so, dass irgendwelche Garantien dahinterstecken. Leider wei\u00df man heute ja nie, was passiert, weil sich tagt\u00e4glich \u00fcber Tweets Strategien ver\u00e4ndern.\u00a0<\/p>\n

Im Moment wird viel \u00fcber den Standort Deutschland gesprochen und auch gestritten. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer klagen \u00fcber B\u00fcrokratie, hohe Energiekosten, politischen Stillstand. Wie gucken Sie auf den Standort Deutschland?<\/strong>
Es liegen wahnsinnig viele Steine auf dem Weg, b\u00fcrokratischer, aber auch administrativer Natur. Wir sind als Unternehmen sehr global aufgestellt, 13\u00a0Prozent unseres Gesch\u00e4fts ist noch in Deutschland, der Rest au\u00dferhalb. Im Unternehmen bin ich bekannt als Kritiker. Das hat damit zu tun, dass ich 14 Jahre in Singapur gelebt habe, also einem Land mit einer sehr starken Vision. Deutschland eine Vision \u00fcberzust\u00fclpen, ist nicht einfach. Aber es wird auch gar nicht so richtig versucht. In der Politik sehe ich Grabenk\u00e4mpfe und Ideologien in jedem zweiten Satz. Dabei m\u00fcssten wir uns doch fragen: Welche Rolle m\u00fcssen wir als Deutschland spielen mit unserer geographischen und wirtschaftlichen Lage? Welche Visionen brauchen wir? In Deutschland sehe ich viele gute Dinge, aber auch einen harten, steinigen Weg vor uns. Ein paar Dinge finde ich inzwischen allerdings besser.<\/p>\n<\/p>\n

Zum Beispiel?<\/strong>
Die Regierung steht ja stark in der Kritik. Aber au\u00dfenpolitisch stehen wir Welten besser da als noch vor ein paar Jahren. Innenpolitisch wird es knapp. Das ist auch der Konstellation geschuldet. Es ist immer noch ein Ideologiekrieg. Den finde ich schwierig, wenn man im Moment eine seltene, aber auch n\u00f6tige Chance hat, etwas zu ver\u00e4ndern. Ich sehe, dass es nicht leicht ist. Ich gebe denen nicht allen eine Note sechs. Aber es ist trotzdem schwierig mit anzuschauen.<\/p>\n

Wenn viele Unternehmerinnen und Unternehmer gerade so viel \u00fcber den Standort Deutschland und die Politik schimpfen, ist das dann aber nicht auch ein St\u00fcck weit ein Weiterschieben der eigenen Verantwortung?<\/strong>
Hundertprozentig. Dass wir in einer Meckergesellschaft leben, steht au\u00dfer Frage. Ich mag das Wort Zuversicht eigentlich nicht. Aber ich glaube, dass es grunds\u00e4tzlich darum geht, Dinge weitaus positiver ins Licht zu stellen und sich daran festzuhalten. Wo liegen unsere St\u00e4rken? Das ist \u00fcbersetzbar zu dem, was wir auch in unserem Unternehmen tun: Sich darauf zu besinnen, wo unsere Kernkompetenzen liegen.\u00a0<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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