Rath checkt ein: Die Kunst des Nicht-Delegierens: Wo ist eigentlich der Hoteldirektor?

Es ist komplexer denn je, ein Hotel zu führen. Doch Gastfreundschaft lässt sich schlicht nicht als To-do weiterreichen. Unser Kolumnist Carsten K. Rath plädiert für eine Rückbesinnung auf bewährte Führungstugenden

Früher war alles vor allem: anders. Wer jetzt ein Hotel führt, auf dessen Agenda stehen heute gänzlich andere To-dos als sie ein Hoteldirektor vor 20 oder 30 Jahren abarbeiten musste. Der Direktor des Jahres 2026 ist zugleich Strategieberater, Controller, Personalchef, Markenbotschafter, Krisenmanager und Revenue-Spezialist. Er beschäftigt sich außerdem mit Künstlicher Intelligenz, ESG-Vorgaben („Environmental, Social, and Governance“), Onlinebewertungen, Personalrekrutierung, Kostensteigerungen und einer Vielzahl weiterer Themen. Mindestens die Hälfte gab es so oder in dieser Komplexität dereinst gar nicht. Ein Hotel erfolgreich zu führen, das scheint wie ein Puzzlespiel mit einer stetig wachsenden Zahl von Teilchen.

Dennoch stelle ich mir auf meinen Reisen immer wieder dieselbe Frage: Haben wir bei dieser Flut neuer Aufgaben vielleicht vergessen, worin der Kern dieses Berufes eigentlich besteht? Und auch, dass sich die wichtigste Aufgabe eines Hoteldirektors bis heute nicht delegieren lässt: ein (sehr) guter Gastgeber zu sein.

Ein Hotelier, das war einmal der Schankwirt, der Innkeeper. Jener freundliche Mensch, der einem Gast die Tür öffnete und ihn mit den Worten „Schön, dass Sie da sind“ begrüßte. Und die legendären Persönlichkeiten unserer Branche wurden doch nicht primär dafür berühmt, dass sie raffinierte Organigramme entwickelten oder das effizienteste Budget präsentierten. Ihr Erfolg war es, dem jeweiligen Haus ein sympathisches Gesicht zu geben. Sie delegierten das Thema Gastfreundschaft nicht an eine Abteilung, sondern erklärten es zur Chefsache.

Effizienz ersetzt kein Willkommen

Heute ist die Arbeit in einem Hotel so professionell organisiert wie nie zuvor. Für nahezu jede Aufgabe gibt es einen oder mehrere Spezialisten: Guest-Relations-Manager, Duty-Manager, Experience-Manager oder Quality-Manager. Viele von ihnen, bitte nicht falsch verstehen, leisten hervorragende Arbeit. Nur wenn die mindestens ebenso wichtige Gastgeberrolle in dieses Dickicht der Zuständigkeiten delegiert wird, sehe ich ein Problem.

Auf meinen vielen Reisen pro Jahr, etwa für diese Kolumne, verbringe ich häufig gleich mehrere Tage in einem Hotel. Ich beobachte die Abläufe, spreche mit Mitarbeitern und Gästen, und versuche zu verstehen, warum sich manche Häuser besonders anfühlen – und andere völlig austauschbar wirken. Im Laufe der Zeit und der Gespräche stelle ich irgendwann immer die gleiche Frage: Wo ist eigentlich der Direktor? Erstaunlich oft lauten die Antworten dann „im Meeting“, „in einer Budgetrunde“, „im Forecast“ oder „in seinem Büro“.

Vor einiger Zeit zeigte mir ein Hoteldirektor voller Stolz ein Foto seines Smartphone-Bildschirms, auf dem Hunderte von unbeantworteten Anrufen zu sehen waren. Für ihn war das der offensichtliche Beleg seiner großen Bedeutung für das Haus. Mir machte eher der klare Beweis seiner Abwesenheit eine gewisse Sorge. Wer selbst für Telefonate zu beschäftigt ist, der hat für andere „Tasks“, die sich nicht in Kennzahlen messen lassen, noch weniger Zeit: Gespräche mit Gästen, Begegnungen mit Mitarbeitern, spontane Beobachtungen und Ideen vor Ort.

Ich weiß selbst, wie stark der Sog permanenter Beschäftigung ist, jener „business“, die mit einer bedeutsamen Position verwechselt wird. Wer viele Meetings hat, gilt als wichtig. Wer ständig telefoniert, ist gefragt. Wer keine Sekunde übrig hat, muss erfolgreich sein. Doch vielleicht ist ja gerade für die Hotellerie das Gegenteil näher an der Wahrheit. Die besten General Manager nämlich, die ich kennenlernen durfte, wirkten selten gehetzt. Sie nahmen sich die nötige Zeit für ihre Gäste ebenso wie für ihre Mitarbeiter. Weil sie genau darin ihre wirksamste Funktion sahen.

Aufmerksamkeit als Währung

Echte Gastfreundschaft zeigt sich dabei oft in den kleinen Dingen. Natürlich ist die Frage „Hatten Sie eine gute Anreise?“ beim Check-in freundlich gemeint. Doch was soll man darauf antworten? Viel besser ist: „Schön, dass Sie wieder bei uns sind.“ Oder: „Wir haben Ihr Lieblingszimmer reserviert.“ Vielleicht auch ein „Wie ist Ihr Tennismatch gestern ausgegangen?“ beim Frühstück. Solche Sätze stehen nicht im Service-Handbuch, sie folgen aus aufrichtigem Interesse. Es geht bei allem in der Top-Hotellerie um Aufmerksamkeit, die härteste, von Kursabstürzen nie betroffene Währung.

Deshalb verbindet die besten Hoteldirektoren, die ich kenne, nicht allein ihre Qualität als Manager, sondern vor allem ihre Neugier auf Menschen. Sie bewegen sich durch ihre Häuser, suchen das Gespräch, kennen die Namen der Stammgäste, fragen ihre Mitarbeiter, ob sie Unterstützung brauchen. Diese persönlichen Kontakte, etwa in der Lobby, sind die wertvollste Datenquelle in einem Hotel – und die kann kein Reporting-Dashboard, keine KI ersetzen.

Zeitreise zu César Ritz und Lorenz Adlon

Gelingt dies, dann kehren Gäste auch wegen des Menschen an der Spitze eines Hotels dorthin zurück. Wer nach Hamburg ins Vier Jahreszeiten reist, besucht Ingo Peters, nach Zürich ins Dolder Grand kommt man eben auch wegen Markus Granelli, und nach Großarl fährt man für ein Wiedersehen mit Familie Hetteger. Früher reiste die High Society nicht bloß ins Ritz oder Adlon, sie traf sich mit César Ritz und Lorenz Adlon. Die größten Gastgeber der Hotellerie-Historie waren ein großer Trumpf ihrer jeweiligen Marken. Erhoben, nicht durch Werbung, sondern durch Nähe.

Damit wir uns richtig verstehen: Ja, gute Hoteldirektoren müssen heute definitiv mehr können als jede Generation vor ihnen. Sie müssen Zahlen verstehen, Strategien entwickeln, Teams führen und mit einer Welt umgehen, die immer digitaler und komplexer wird. Ein ungemein vielschichtiges Berufsbild. Doch bei aller Professionalisierung dürfen sie eine Aufgabe keinesfalls delegieren, nämlich der Hauptgastgeber ihres Hotels zu sein. Und zu bleiben!