Podcast: „Wenn mich einer lobt, weiß ich nicht, ob er es ehrlich meint“

Als CEO des Ventilbauers Bürkert bekommt Georg Stawowy Kennzahlen und Kundenfeedback zuhauf, persönliches Feedback dagegen kaum. Warum Führung an der Spitze einsam machen kann – und Nähe trotzdem unverzichtbar bleibt

Bürkert Fluid Control Systems sitzt in Ingelfingen und stellt unter anderem Ventile, Regler und Messgeräte für Flüssigkeiten und Gase her. Die Kunden kommen zum Beispiel aus der Pharma- und Lebensmittelindustrie, sind Raumfahrt- oder Energieunternehmen. Bürkert beschäftigt weltweit über 3700 Menschen und hat 2025 rund 680 Mio. Euro umgesetzt. Die Geschäfte führt seit 2023 Georg Stawowy.

Herr Stawowy, Sie waren Manager in bekannten deutschen Familienunternehmen wie Freudenberg und Lapp. Bei Bürkert sind Sie nun erstmals in der Rolle des CEO. Was hat sich dadurch für Sie verändert?
GEORG STAWOWY: In Unternehmen gibt es so eine Tendenz, dass Dinge hoch delegiert werden. Wenn der Audioguide fürs Unternehmensmuseum freigegeben werden muss, dann sagen alle: Keine Ahnung, wer das machen kann. Dann geben wir es mal dem CEO! Bei Lapp war ich Vorstandsmitglied, aber nicht Vorstandsvorsitzender. Da geht vieles an einem vorbei. Ich habe also Respekt davor entwickelt, was jetzt plötzlich alles auf meinen Tisch landet. Aber ich habe mich ja bewusst dafür entschieden, nach vielen Berufsjahren zu sagen: Jetzt möchte ich es mal so machen, wie ich es für gut erachte. Realistisch betrachtet würde ich sagen: Da wird kein weiteres berufliches Kapitel mehr kommen, sondern das ist jetzt das Finale.

Am Ende sind Sie es nun, der die Entscheidungen trifft. Erleben Sie das als Druck oder als Freiheit?
Definitiv als beides. Ich erinnere mich, wie ich als Berufsanfänger wichtige berufliche Meetings hatte. Da habe ich geschwitzt, war gestresst und habe vorher schlecht geschlafen. Wenn es so weitergegangen wäre, könnte ich den Job nicht machen. Aber man entwickelt eine Routine. Je höher man kommt, desto mehr Autonomie gewinnt man auch, weil man nicht nur getrieben ist, sondern selbst derjenige ist, der die Akzente und das Tempo setzt. Damit hat man es in der Hand. Das fühlt sich anders an, als wenn man getrieben wird.

Empfinden Sie es gleichzeitig als anstrengend, immer derjenige zu sein, der die anderen antreibt?
Ja. Ich sage immer: Es zupfen Menschen an mir. Es sind so kleine Sachen. Man geht in die Kantine und wird trotzdem noch mal kurz angesprochen und muss immer verfügbar sein. Dieses permanente Zupfen, das empfinde ich als anstrengend. Aber ich bekomme auch etwas zurück. Die entscheidende Frage ist: Wie ist die Balance? Ich hatte berufliche Phasen, in denen sie negativ war, in denen ich mehr reingesteckt als zurückbekommen habe. Das ist jetzt anders. Das ermöglicht mir, immer wieder reinzugehen, auch wenn ich ständig gepikst werde. Ich ermüde nicht dabei, sondern schöpfe viel Energie daraus. 

Was hat sich noch verändert?
In der CEO-Rolle bekommt man sehr viel Rückmeldung über Kennzahlen oder Kundenfeedback. Persönliches Feedback gibt es dagegen wenig – oder man wertet es selbst ab. Wenn mir einer sagt: Du, Georg, toll gemacht, dann weiß ich nicht, ob er das ehrlich so meint. Ich glaube, ich kann gut auf Menschen in allen Funktionen und Hierarchieebenen zugehen. Das zu tun, ist wichtig, um Stimmungen aufzufangen und zu spüren, welches Thema ansteht. Ich habe für mich das Bild entwickelt, dass eine Führungskraft schwingen und dämpfen können muss. Man muss Dinge abfedern, die nicht durchregnen sollen. Man muss aber auch Akzente setzen und schwingen, damit andere Dinge stärker spürbar werden. Ich glaube, dafür braucht man ein Ohr an den Leuten.

Wenn Sie nie wissen, wie ehrlich ein Lob ist: Macht Ihre Rolle Sie einsam?
In gewisser Weise ist das so. Als ich noch bei Freudenberg war, habe ich mich gewundert, wenn der CEO allein in der Kantine saß. Heute bin ich es, der manchmal allein in der Kantine sitzt. Es ist schon so, dass man vorsichtiger wird. Das Feedback kann ja aufrichtig sein, aber man weiß es eben nicht. Die Schwierigkeit ist, dass ich auf der einen Seite für mich entschieden habe, einen Zaun um mich zu ziehen und eine gewisse Distanz zu halten. Ich lade Mitarbeitende zum Beispiel nicht zu mir nach Hause zum Essen ein. Aber umgekehrt braucht es Nähe, damit ich weiß: Dieses Feedback kann ich ernst nehmen und es ist mir wichtig. Diese Beziehung muss ich pflegen, das ist eine Energiequelle. Das ist eine schwierige Gratwanderung.

Was sind aktuell im Unternehmen die größten Herausforderungen?
Ich überzeichne immer ein bisschen, wenn ich sage: Bürkert ist wie ein Franchiseunternehmen groß geworden. Das gilt für andere deutsche Familienunternehmen genauso. Man entwickelt in Deutschland, produziert hier, das Marketing kommt aus Deutschland. Wir sehen aber, dass es weltweit Produkte in ähnlicher Qualität gibt, dass die Vertriebswege transparent sind, dass es Handelsbeschränkungen gibt, dass also „local for local“ natürlich der richtige Weg ist. Für uns bedeutet das eine Transformation, weil wir hier in Ingelfingen akzeptieren müssen: In Indien gibt es Menschen, die das genauso gut können und vielleicht sogar schneller. Wir müssen also eine dezentralere Organisation schaffen.

Welche Rolle spielt dann in Zukunft noch die Unternehmenszentrale? 
Wir müssen definieren, was der europäische Markt braucht. So wird heute noch nicht unbedingt gedacht. In Ingelfingen sitzen noch immer alle und sagen: Ich muss für die Welt mitdenken. Und ich sage denen jetzt: Nein, ihr müsst den europäischen Weg definieren. Wir haben in Deutschland hervorragend ausgebildete Menschen und eine Tradition, weltoffen zu sein. Wir sprechen Englisch, wir sind es gewohnt zu reisen. Die Kompetenz, die wir im Headquarter brauchen, ist, dass wir ein internationales Netzwerk koordinieren können. Das ist ein komplett anderes Verständnis: Ich denke nicht für Indien vor, sondern ich beantworte die Frage: Was müssen wir für Indien tun, damit sie das selbst entwickeln können? Das ist das Skillset, aus dem wir ein stärkeres Selbstbewusstsein beziehen müssen. 

Hört man manchen Unternehmern und Gründern zu, hat man das Gefühl, einige hätten den Standort Deutschland abgeschrieben. Zu denen scheinen Sie nicht zu gehören.
Das ist so. Wird das alles gut gehen? Weiß ich nicht. Haben wir hohe Risiken, dass hier alles den Bach runtergeht? Definitiv. Wenn ich mit Mitte 50 in meiner Blase unterwegs bin, dann unterhalten wir uns über Eltern, die pflegebedürftig sind, und über Kinder, die aus dem Haus sind. Dann stellt man fest: Wir sind jetzt diejenigen, die den Unterschied machen können. Auf wen soll ich schimpfen? Über wen lästern? Wir haben es jetzt in der Hand. Das verpflichtet. Meine Aufgabe verpflichtet mich natürlich auch zu einer gewissen Zuversicht. Aber ich bin davon überzeugt, dass es keinen Trend ohne Gegentrend gibt. Wenn wir sagen, die Arbeitskosten in Deutschland sind zu hoch, die jungen Leute wollen nicht mehr arbeiten – unabhängig davon, ob es wahr ist oder nicht – muss man fragen: Haben die jungen Menschen in China Lust, 70 Stunden die Woche zu arbeiten? Nein, haben sie nicht. Es gibt ja auch da eine gewisse Saturierung. Es gleicht sich alles irgendwie an, das ist nur eine Frage der Fristigkeit. Bei allen Pisa-Schwächen haben wir immer noch ein Top-Ausbildungsniveau und eine weltoffene Gesellschaft, die wir weiter pflegen sollten. Das sind die Fähigkeiten und Kompetenzen, die wir brauchen.

Bei den aktuellen Umfrageergebnissen der AfD fragt sich allerdings, ob es mit der Weltoffenheit in Deutschland wirklich so weit her ist. 
Unternehmen kommt eine immer größere gesellschaftliche Verantwortung zu. Wir brauchen diese Weltoffenheit, weil wir jeden Tag mit Menschen aus der ganzen Welt zu tun haben. Wenn sie im Kontakt sind, geht es um das Fußballergebnis oder das Bier, nicht um Migrationsprobleme. Haben wir als Gesellschaft eine weltoffene Einstellung? Na ja, wir sind in einer Zerreißprobe. Aber für das Unternehmen kann ich sagen: Das sind das ganz praktische und gar nicht so sehr ethische Aspekte, wir brauchen das, weil es unser Tagesgeschäft ist.