Kolumne: Meeting-Wahn – Drei unbequeme Wahrheiten für Führungskräfte

Meetings kosten Zeit, Geld und Nerven – und sagen mehr über Ihr Unternehmen aus, als Ihnen lieb ist. Drei Denkimpulse, die Ihren Blick auf Konferenzen verändern könnten

In meiner letzten Kolumne habe ich das Missverständnis der permanenten Erreichbarkeit aufgegriffen: Der Betroffene verbindet das oft mit einer Form von Loyalität und persönlichem Einsatz – während ständige Erreichbarkeit in Wirklichkeit beide Seiten zerstört: die Qualität des Systems und das eigene seelische Wohlbefinden.  

Heute möchte ich auf einen verwandten Quälgeist der Moderne eingehen: Meetings beziehungsweise deren erschreckenden Zustand in vielen Organisationen. Ein oft gehörtes Thema, das Ratgeber-Bücher und Selbstoptimierungsseminare füllt. Das können Sie gern woanders lesen. Ich möchte Ihnen heute drei kurze Denkimpulse geben, die Ihre Sicht auf Meetings vielleicht verändern und Ihren Umgang damit verbessern (wobei wir doch wieder beim Ratgeber-Genre wären, mea culpa). Beginnen wir von vorn:

1. Der Charakter Ihrer Meetings ist ein Gradmesser für die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz

Klingt für Sie zu weit hergeholt? Dann lade ich Sie ein, Ihre Meetings anhand folgender Fragen einmal durchzugehen: In wie vielen Meetings beschäftigen Sie sich mit der eigenen Organisation statt mit den Problemen Ihrer Kunden? Wie viel Abstimmungs- und Entscheidungsdruck entstehen durch interne Konflikte, durch Prozessverluste und Fake Work, das keinen Mehrwert für den Kunden schafft? Wie viel Geld wird faktisch verbrannt, weil die Leute in Meetings sitzen, statt die Probleme Ihrer Kunden zu lösen? Wenn Ihre Leute es sich leisten können, ständig in unproduktiven Meetings zu sitzen, bekommt Ihr Unternehmen mittelfristig definitiv ein Problem.  

2.  Ein voller Terminkalender ist kein Ausweis von Status, sondern von Kontrollverlust

Sozialer Status unter Managern hat viel mit der „busyness“ zu tun. Je höher man kommt, desto mehr hängt das eigene Prestige am Gefragtsein: ständig in Meetings, sichtbare Performance, möglichst große Führungsspanne als Ausdruck der eigenen Unverzichtbarkeit. Mein Tipp: Lassen Sie sich nicht zu sehr in diese soziale Spirale reinziehen. Schaffen (und verteidigen!) Sie einen geistigen und physischen Raum für sich selbst, wohin Sie sich zurückziehen können. Das Ideal des produktiven Managers sollte nicht das Kopfende des Konferenztisches sein, sondern der Platz vor dem Bürofenster mit einem Notizblock. Klare Linien und strategischer Weitblick entstehen in der Ruhe der eigenen Kraft, nicht in der Hektik des Alltagsgeschäfts.  

3. Jede Führungskraft, die ein Meeting besucht, sollte sich rechtfertigen müssen

Ja, Sie haben richtig gelesen. Bislang läuft es nämlich umgekehrt: Wenn man als Manager ein Meeting NICHT besucht, muss man sich oft rechtfertigen: keine Zeit, Terminüberschneidung etc. Drehen Sie die Sache einfach mal um. Wenn eine Führungskraft herauswill aus ihrer produktiven Arbeitszeit hinein in den täglichen Strudel der Abstimmungen und der Projekt-Chart-Wimmelbilder, sollte sie dafür einen stichhaltigen Grund vermerken. Mit einer solchen Maßnahme beenden Sie auch die Kultur von Meetings als „sozialem Lagerfeuer“. Wir sind ja nicht mehr in der Steinzeit, wo man noch schauen musste, ob der Udo wirklich von der Mammutjagd wieder da ist oder er draußen in der feindseligen Prärie das Zeitliche gesegnet hat.  

Lassen Sie es mich so zusammenfassen: Meetings sind wie der Termin beim TÜV – im Kern wichtig für den allgemeinen Betrieb, aber bitte nach festen Kriterien und auf ein Minimum beschränkt. Ihre Leute haben Besseres zu tun. By the way: Diese Strategie schont nicht nur den Geldbeutel Ihres Unternehmens, sondern auch die Nerven Ihrer Belegschaft und schafft Zeit für das Kümmern um Ihre Kunden. Warum warten?