Rath checkt ein: Die Zeiten des Mittelmaßes in der Hotellerie sind vorbei

Eine Insolvenz ist kein Qualitätssiegel. Ja, sie kann Unternehmen retten, doch sie sollte nie darüber hinwegtäuschen, warum es in einem Haus oder einer Kette überhaupt soweit kam

Wer heute ein Hotel bucht, entscheidet sich immer seltener für eine durchschnittliche Adresse, das Mittelmaß des Marktes. Jedenfalls dann, wenn das Budget nicht die Hauptrolle spielt. Stattdessen steht kompromissloser Luxus hoch im Kurs, bestenfalls validiert durch eine Bestenliste oder ein renommiertes Ranking (z.B. „Die 101 besten Hotels“). Auch für den Fall, dass vor allem das überzeugendste Preis-Leistungs-Versprechen priorisiert wird, gibt es Gütesiegel wie „Fine Hotels“ (in Kooperation mit ntv), die den Überblick erleichtern. Zwischen „wow“ und „wunderbar“ jedoch wird die Luft jedes Jahr dünner und das Ringen um Gäste zum Kampf. Und genau hier steigt das Risiko für einzelne Häuser und Hotelketten, sich am ökonomischen Zeitgeist zu verheben.

Über viele Jahrzehnte hinweg war das Klassenziel bereits erreicht, wenn die Zimmer sauber, das Frühstück in Ordnung und der Service nett war. Eine derart solide Grundlage sicherte einen gewissen wirtschaftlichen Erfolg, und zwar durchaus langfristig. Heute setzt ein Gast das eben Beschriebene als Mindestanforderung voraus, und allein für eine warme, trockene Übernachtung bezahlt ohnehin kaum mehr jemand. Vor allem in höherpreisigen Segmenten der Hotellerie. Der Kunde sucht stattdessen nach Argumenten, nach Inspiration, um ein ganz bestimmtes Hotel auszuwählen.

Aus diesem Grund gewinnen Marken mit einem klaren Profil auch kontinuierlich an Bedeutung: Motel One, citizenM oder 25hours haben nie versucht, jedem Gast alles zu bieten. Sie stehen viel mehr für ein ganz konkretes Versprechen, das sie exakt einhalten. Auf der anderen Seite des Marktes verkaufen die Häuser der Luxusketten wie Aman, Mandarin Oriental oder Rosewood neben komfortablen Zimmern und Suiten zudem erinnerungswürdige Erlebnisse, echte Emotionen und reichlich Charakter.

Erst kein Profil, dann keine Gäste

Viele Häuser in der Mitte des Marktes tun sich dagegen schwer, ein eigenes Profil zu entwickeln, eine persönliche Geschichte zu erzählen. Sie versuchen, Everybody’s Darling zu sein, und wirken gerade deshalb zuweilen völlig austauschbar. Bett, Dusche, Rezeption und Brötchenkorb sind bloß die Eintrittskarte für den echten Wettbewerb. Und den, nämlich die Gunst des Kunden, gilt es zu gewinnen. Wer hier nicht überzeugt, verliert erst seine Preissetzungsmacht, dann die Marge und irgendwann seine Zukunft.

Beim Blick auf einige Insolvenzen der vergangenen Monate und Jahre verfestigt sich dieses Bild. Denn neben wichtigen Faktoren wie zu rasanter Expansion, starren Pachtverträgen, makroökonomischer Eintrübung, hohen Mieten, und Betriebs- sowie Personalkosten, trug oft ein vages Profil zur Misere bei. So meldete die Lindner Hotels AG Ende 2024 Insolvenz in Eigenverwaltung für ihren operativen Teil an, die erfolgreich im August 2025 abgeschlossen werden konnte. Ehe die übergeordnete Lindner Holding ebenfalls durch eine Insolvenz saniert werden musste. Für viele Mitarbeiter, Gäste und Partner ein glimpfliches Ende mit Neuanfang, für etliche Gläubiger ein Abschreibungsdebakel. 

Auch die Achat Hotel Group, die fast zeitgleich mit den Lindner Hotels eine Insolvenz beantragte, gelang mit 32 ihrer einst 50 Häuser ein Neustart. Die Revo Hospitality Group aus Leipzig dagegen, die auf ihrem Zenit in zehn Ländern 260 Hotels betrieb – meist auf Franchise-Basis mit Marken wie Accor, IHG oder Hyatt –, wurde im Zuge der Insolvenz im Januar 2026 zerschlagen und in alle Ecken des Globus verteilt. Oft konnten andere Player im Markt die Pachten oder ganze Häuser-Pakete übernehmen. Insgesamt stieg die Zahl der Insolvenzen im Bereich „Beherbergung“ im Laufe des Jahres 2025 um 41,5 Prozent.

Der Turnaround als Erfolgsgeschichte

Jeder einzelne Fall hat wie erwähnt seine ganz eigene Geschichte und eine Insolvenz hat oft einen ganzen Strauß von Ursachen. Zudem ist die Eigenverwaltung ein wichtiges Instrument des Insolvenzrechts, weil sie die Möglichkeit auf eine zweite Chance eröffnen kann. Mich irritiert etwas anderes: Kaum ist ein Verfahren erfolgreich abgeschlossen, wird aus der wirtschaftlichen Krise mitunter eine wahre Erfolgsgeschichte à la Phönix aus der Asche, die flächendeckend kommuniziert wird. Der Turnaround wird als Comeback gehypt, die Restrukturierung zur Meisterleistung des Managements erklärt. Was dagegen kaum mehr interessiert, ist die Frage, wie ein Hotel(unternehmen) überhaupt erst in die Bredouille kam.

Wer ein Haus oder eine Firma führt, trägt Verantwortung – für Strategie, Finanzierung, Wachstum und Positionierung. Eine Insolvenz ist zwar selten ein ganz persönliches Scheitern. Dennoch gehört es dazu, die unternehmerischen Entscheidungen zu hinterfragen, die ihr vorausgegangen sind. Die Marktwirtschaft bedeutet nicht, an jedem Geschäftsmodell auf Gedeih und Verderb festzuhalten. Sie lebt vielmehr davon, dass sich die besseren Konzepte durchsetzen. Das wird nirgends so deutlich wie in der Hotellerie, wo Gäste innerhalb weniger Klicks Preise, Fotos, Angebote und Bewertungen vergleichen können. Das verdichtet sich sekundenschnell zu einer Idee davon, wo ein Hotel steht, was es verspricht – oder eben nicht.

Können erwirbt niemand auf Podien

Abschließend beschäftigt mich noch ein weiterer Gedanke. Manche Führungskraft investiert erstaunlich viel Zeit in Gremien, Ehrenämter oder repräsentative Aufgaben. All das kann sinnvoll sein, natürlich. Entscheidend bleibt jedoch, genau zu wissen, was im eigenen Unternehmen geschieht. Operative Exzellenz entsteht nicht bei Paneldiskussionen, sondern im und um ein Hotel. Der Gast interessiert sich nicht für Titel, Zitate von Konferenzbühne oder TED‑Talks. Ihn oder sie interessiert allein die Qualität des Aufenthalts.

Das sind vielleicht unbequeme Wahrheiten, aber notwendige. Denn: Die Zeit austauschbarer Hotelkonzepte ist zu Ende, und selbst Größe, Markenbekanntheit und Tradition sind keine Erfolgsgaranten mehr. Stattdessen zählen eine klare Positionierung und eine kontinuierlich abgelieferte hohe Qualität. Gern auch mit einem Wow. Aber: Relevant schlägt laut, any day of the week.