Kolumne: Die große Lüge von der Fehlerkultur

Bitte nicht noch eine Fuck-up-Night: In vielen Unternehmen werden gescheiterte Projekte als wertvolle Lernerfahrungen verklärt. Dahinter steckt oft wenig mehr als Corporate-Theater. Was gute Führung stattdessen ausmacht

Auf den Keynote-Bühnen der Wirtschaftswelt und in den Feeds der Business-Netzwerke gehört das Hohelied auf die „mutige Fehlerkultur“ mittlerweile zum guten Ton. „Fail fast, fail often“ lautet das Mantra der Transformation. In der Realität der Führungsetagen erzeugt ein solches Motto vor allem Unbehagen – und zwar völlig zu Recht. Keine rational handelnde Führungskraft feiert es, wenn ein Millionenprojekt an der Wand landet, eine Software-Architektur kollabiert oder ein Schlüsselkunde abspringt.  

Darauf muss man erst mal kommen: ein Konzept pushen, das den Leistungsgedanken jeder Organisation zunächst mal offensiv untergräbt. Darum ist die grassierende Romantisierung des Scheiterns vor allem eins: heuchlerisch. Sie ist Corporate-Theater und lenkt vom eigentlichen Kern ab.  

Das Feiern des Irrwegs ist intellektueller Unfug

Wer Fehler hauptsächlich zu Geschenken ans Team oder an die organisationale Wertschöpfung umdeutet, betreibt semantischen Etikettenschwindel. Ja, der Mensch lernt auch aus Fehlern. Allerdings lernt er ebenso stark aus Erfolgen oder am Modell. Und Fehler produzieren immer Kosten und ungewollte Konsequenzen. Wenn wir schon über Fehler in Organisationen sprechen, sollten wir uns am Philosophen Karl Popper orientieren. Nach ihm gibt es keine vernünftige Entwicklung ohne die Bereitschaft zur Falsifikation – nicht das Vermeiden oder gar Feiern von Fehlern bringt uns weiter, sondern ihre radikale, unaufgeregte Korrektur.

Wenn Organisationen so tun, als seien Fehler kleine Partysujets für die nächste „Fuck Up Night“, erzeugen sie eine toxische Doppelmoral. Mitarbeiter spüren sofort, wenn die offizielle Wohlfühl-Rhetorik nicht mit den harten Mechanismen von Beförderung, Bonuszahlung und Reputation zusammenpasst. Das Ergebnis dieser Heuchelei: Fehler werden nicht offener kommuniziert, sondern nur virtuoser kaschiert, in verschachtelten Berichten versteckt oder an Subsysteme abgeschoben. Das gefährdet die Substanz eines Unternehmens weit mehr als der ursprüngliche Patzer.

Drei Lehren für Führungskräfte

Ein pragmatischer Blick beendet das Theater um das Scheitern und trennt das Thema sauber auf:

1. Fehler sind Schmerzpunkte, keine Erfolge. Es ist völlig in Ordnung, von Fehlern genervt zu sein. Sie kosten Geld, Zeit und Nerven. Organisationen und die Menschen in ihnen sollten sich bei gemachten Fehlern allerdings in ihrem „Fehlerfokus“ nicht unbedingt auf den fehlermachenden Menschen konzentrieren, sondern auch auf das Design von Aufgaben, Prozessen und Strukturen. Nicht jeder Fehler gehört „personalisiert“. 
2. Die Reparaturgeschwindigkeit entscheidet. Eine Spitzenorganisation unterscheidet sich von einer mittelmäßigen nicht durch das Ausbleiben von Problemen, sondern durch ihre Fehlerkorrekturkompetenz. Wie schnell liegt eine Abweichung ohne Angst vor Gesichtsverlust auf dem Tisch? Wie zügig und sachlich wird gegengesteuert? Diese Dynamik des Fehlerabbaus ist mindestens genauso wichtig wie die Dynamik der Ergebnisproduktion. Das eine kann nicht sein ohne das andere. 
3. Unterscheiden wir zwischen Experiment und Schlamperei. In explorativen Projekten (alles, was Organisationen gern als „Innovation“ oder „Neuland“ bezeichnen) sind Irrtümer einkalkulierte Informationskosten. Im operativen Kerngeschäft hingegen sind wiederholte Patzer meist ein Zeichen schlechter Prozesse oder fehlender Sorgfalt – und dürfen exakt so benannt werden.

Fazit

Führungskräfte sollten aufhören, eine Kultur einzufordern, in der Fehler geliebt werden. Verlangen Sie stattdessen Transparenz und schnelle Korrektur – und gehen Sie mit gutem Beispiel voran! Die beste Unternehmenskultur ist nicht die, die den schönsten Euphemismus für das Scheitern erfindet, sondern die, in der Mängel sofort beim Namen genannt und professionell behoben werden.